Das Hochschulmanagement wird als Auslöser von Zusatzanforderungen wahrgenommen

Problembeschreibung

An vielen Hochschulen ist in den letzten Jahren neben der herkömmlichen Verwaltung ein Hochschulmanagement neu aufgebaut worden. Dieses umfasst Stabstellen für Qualitätsentwicklung, Evaluationsbüros, eLearning-Center, Transferagenturen, Büros zur Unterstützung von Ausgründungen und dergleichen. Es ist neben der Hochschulverwaltung platziert, weil es einen anderen Stil der Kopplung von Wissenschaft und Veränderungsprozesse etablieren soll. Veränderungsprozesse aber werden seitens der Wissenschaftler.in-nen häufig als störend für die bisherigen Abläufe und die inhaltliche Arbeit wahrgenommen. Als Quelle dieser Störungen gelten dann die Agenten dieser Prozesse: das Hochschulmanagement, was zugleich ihre Akzeptanz einschränkt.

Lösung

Grundsätzlich soll sich nicht die Forschung und die Lehre den Prozeduren der organisierenden Einheiten anverwandeln, sondern letztere sollen wissenschaftsadäquat operieren. Dafür gibt es ein klares Kriterium, das sich als Leitfrage des Hochschulmanagements formulieren lässt: Wird administrativ-organisatorische Entlastung für die Wissenschaft bewirkt oder nicht? Wo und wenn nicht, ist nachzusteuern oder nach Wegen zu suchen, die Entlastung zu bewirken. Denn eine Hochschule ist nicht dann besonders leistungsfähig, wenn ihre Wissenschaftler.innen administrative Prozesse sehr gut erledigen. Vielmehr ist sie es dann, wenn das wissenschaftliche Personal möglichst wenig davon abgelenkt wird, sich der Lehre und der Forschung zu widmen.

Lösungsbeschreibung

Das Hochschulmanagement als Struktur innerhalb der Organisation lebt weniger von der eigenen Zufriedenheit, sondern mehr von der seiner Adressaten. Will das Hochschulmanagement von sich eine Wahrnehmung erzeugen, die sich positiv von der herkömmlichen Verwaltung absetzt, dann sollte es sich als Ermöglichungsmanagement aufstellen: als ein Management, das Lehre und Forschung spürbar besser ermöglicht, als dies von einer traditionell arbeitenden Verwaltung geleistet wurde. Diese Wahrnehmung gelingt vor allem dann, wenn das Hochschulmanagement in kritischen Situationen zur Stelle ist. Kann es wirksam einspringen, wenn Ad-hoc-Management, aufwendige Improvisationen oder organisatorische Havariebewältigungen nötig sind, dann vermittelt es von sich ein Bild der Kompetenz und Nützlichkeit. Wo die Verwaltung antwortet: „Geht nicht“, dort sollte das Hochschulmanagement immer mindestens antworten: „Geht so nicht. Ginge aber wohl so: ...“.

Die Angebote des Hochschulmanagements müssen grundsätzlich aufwandsrealistisch sein, das heißt: Sie müssen in Rechnung stellen, dass die Wissenschaftler.innen eine komplexe Berufsrolle auszufüllen und praktisch permanent mit Zeitproblemen zu kämpfen haben. Die Kunst der Angebote des Hochschulmanagements muss deshalb darin bestehen, für real gegebene – statt ideal gedachte – Bedingungen Lösungen zu offerieren. Deren Anwendung soll dem wissenschaftlichen Personal die Anzahl seiner Probleme nicht vergrößern, sondern minimieren.

Da das Hochschulmanagement Veränderungen initiieren und begleiten soll, hat es mit einem Problem umzugehen: Veränderungen bringen praktisch immer – zumindest anfangs – Zusatzaufwand mit sich. Häufig lässt sich selbst dann, wenn das Hochschulmanagement erfolgreich Entlastungswirkungen für die Wissenschaftler.innen erzeugt, nicht der Zustand des Nullaufwands für die zuvor nicht bestehende Anforderungen wiederherstellen. Hier ist Transparenz eine zentrale Einflussgröße für die Akzeptanzherstellung. Dessen Aktivitäten, Ergebnisse und Informationen sind bei Lehrenden und Forschenden meist nur begrenzt bekannt. Nötig ist daher, den Bekanntheitsgrad der offerierten Unterstützungsleistungen und ihrer intendierten Wirkung – die Entlastung des wissenschaftlichen Personals – zu erhöhen.