Zielverfehlungen wirken demotivierend für die Arbeit des Hochschulmanagements

Problembeschreibung

Das Hochschulmanagement versucht, durch steuernde Einflussnahme die Untereinheiten der Hochschule zur Umsetzung von Zieldefinitionen bzw. der Unterstützung dabei zu bewegen. Kommt es aber nicht zu vollständigen Zielerreichungen, so ruft das beim Hochschulmanagements Enttäuschung und Frustration hervor. Da das Hochschulmanagement seine Sinnstiftung allein aus gelingenden Veränderungen bezieht, wiegt dieser Umstand doppelt schwer.

Lösung

Zielerreichungen sind nicht allein glücklichen Zufällen zu überlassen. Stattdessen sollten hinreichend stringente und damit nachvollziehbare Zusammenhänge zwischen Problem und Problemlösung hergestellt werden. Sodann werden klare Zielhierarchien bestimmt: Was soll oder muss vordringlich umgesetzt werden, und was ist (vorerst) nachrangig? Dabei sollten Zielkonflikte ausgeschlossen werden, denn sie führen notgedrungen zur teilweisen Zielverfehlung. Zudem ist es ratsam, sich auf das Umsetzbare zu konzentrieren. Gleichwohl muss die Planung und Zielsetzung von Prozessen eines berücksichtigen: Abweichungen und daraus folgend die Notwendigkeit von Zielanpassungen stellen die Regel dar, nicht die Ausnahme.

Lösungsbeschreibung

Im Hochschulmanagement bedarf es der Ausprägung einer gewissen Frustrationstoleranz. Die entsprechende soziale Robustheit lässt sich aber leichter erlangen, wenn man sich vergegenwärtigt, dass vollständige Zielerreichungen in jeglichen sozialen Zusammenhängen höchst selten sind: Ziele werden meist nicht vollständig erreicht. Das ist keine hochschulexklusive, sondern eine allgemeine Erfahrung. Es wäre verwunderlich, wenn dies ausgerechnet in einer ‚schwierigen‘ Organisation wie der Hochschule durchbrochen werden könnte. Zudem kann eine unvollständige Zielerreichung auch darauf verweisen, dass nicht triviale, sondern anspruchsvolle Ziele definiert worden waren. Die Frage ist dann, ob die Ziele ihre Geltung verteidigen können, also weiterverfolgt oder abgewählt werden sollten. Schließlich ist in Rechnung zu stellen, dass jedes Handlungsprogramm unter Bedingungen begrenzter Rationalität formuliert wird. Es hilft daher, sich eines bewusst zu machen: Prozessdynamiken und daraus sich ergebende Abweichungen sind wahrscheinlicher als störungsfreie Abläufe.

Jenseits eng definierbarer Anliegen ist typischerweise keine vollständige Problembearbeitung zu erreichen. Dem stehen die gegebenen Begrenzungen zeitlicher, sachlicher, kognitiver und Beziehungsressourcen entgegen. Es sind also Prioritätensetzungen nötig. Dafür bedarf es einer Zielhierarchie, in der Vor- und Nachrangigkeiten festgelegt werden. Diese lassen sich dann in einen Stufenplan überführen:

• Auf Stufe 1 sind die Prioritäten im Sinne definierter Unverzichtbarkeiten umzusetzen.
• Auf Stufe 2 werden solche Initiativen eingeleitet, die (a) zwar nicht prioritär, aber dennoch dringend wünschenswert sind, (b) über deren Umsetzung bereits Einvernehmen zwischen den relevanten Akteuren besteht, und für die (3) hinreichende Problemlösungsressourcen verfügbar sind.
• Auf Stufe 3 lassen sich dann Maßnahmen umsetzen, die zunächst noch konfliktbehaftet waren, für die also erst ein Konsens unter den Beteiligten gefunden werden musste.