Digitalisierungsprojekte werden genutzt, um sachfremde Organisationsprobleme zu thematisieren

Problembeschreibung

Digitalisierungsprojekte an Hochschulen sind häufig mit einem vertrackten Problem behaftet: Sie dienen dem Hochschulpersonal als ‚Bühne‘, um Organisationsprobleme zu adressieren, die aber im Digitalisierungskontext sachfremd sind. Sie entstehen nicht durch Digitalisierungsbemühungen, begegnen den Akteuren allerdings in Zuge dieser verstärkt. Dann wird Aufmerksamkeit für das eigentliche Anliegen überformt, z.B. durch emotionale Erregung über Bürokratie oder Beteiligungen an anderen Problemdiskussionen, die unabhängig von digitalen Anwendungssystemen existieren. Die eigentliche Aufgabenstellung rückt dann in den Hintergrund. In der Folge nimmt der zeitliche Aufwand zu und wird der Prozess von vielen Beteiligten als unangenehm und negativ empfunden.

Lösung

Die Hochschuldigitalisierung wird nicht nur als technischer, sondern vor allem sozialer Prozess verstanden. Dann wird deutlich, dass digitale Veränderungsprozesse ein Beteiligten- und Interessenmanagement benötigen. In der Digitalisierungspraxis hat sich die Bildung einer hochschulinternen Entwicklungs- und Steuerungsgruppe bewährt. Dieser obliegt dann auch die Aufgabe, projektfremde Themen so zu moderieren, dass diese differenziert betrachtet, bewertet und an die Stelle verschoben werden, an der dieses Thema eigentlich behandelt werden sollte (Haude/Toschläger 2017).

Lösungsbeschreibung

In ein konkretes Digitalisierungsprojekt werden Vertreter.innen aller durch den Prozess betroffenen Akteursgruppen einbezogen. Dazu sind zunächst die relevanten Akteure für das Projekt zu identifizieren. Diese können umfassen: Stellen und Abteilungen mit Fachwissen, Entscheidungsbefugnissen und/oder Kontrollfunktionen, Akteure, die das Projekt in der Praxis umsetzen, und solche, vom Einsatz möglicher Systeme betroffen sind. Die projektbezogene Entwicklungs- und Steuerungsgruppe hat die Aufgabe, die unterschiedlichen Interessen auszuloten und zu koordinieren. Das ist die Voraussetzung, um für eine möglichst breite Akzeptanz und Unterstützung des Vorhabens werben zu können. In einem Zweischritt kann sodann dem Risiko entgegengewirkt werden, dass die Auseinandersetzung mit sachfremden Problemen das eigentliche Vorhaben torpediert:

1. Zunächst werden die inhaltlichen Anliegen des Projektes in den Mittelpunkt gestellt und konkret formuliert. Das heißt, es wird das Problem oder die Aufgabe, die das Projekt im Kern lösen soll, definiert. Daran anschließend wird dies in pragmatische Zieldefinitionen überführt. Diese ermöglichen es, zu jeder Zeit die richtigen Prioritäten zu setzen und alle Aktivitäten an der Zielerreichung auszurichten.
2. Sodann lassen sich im Projekt aufgerufene Themen danach bewerten, ob sie berechtigt sind oder sachfremde Probleme transportieren. Dazu ist die tatsächliche Ursache für das jeweilige Problem zu bestimmen. Ein Ansatz dafür ist die Methode der „5-Warum-Fragen“ (Serrat 2017). Ihr Anwendungsziel ist, mittels mehrmaligen „Warum?“-Nachfragens die tatsächliche Ursache für ein Problem zu bestimmen, diese dann konkret bearbeiten oder aber die Bearbeitung dorthin verschieben zu können, wo sie hingehört.

Beispiele und weiterführende Informationen

• Haude, Oliver /Toschläger, Markus (2017): Digitalisierung allein löst keine Organisationsprobleme. Warum Einführungsprojekte von Campus-Management-Systemen mehr als nur IT-Projekte sind, in: Daniel Hechler/Peer Pasternack (Hg.), Einszweivierpunktnull. Digitalisierung von Hochschule als Organisationsproblem (=die hochschule 1/2017), Institut für Hochschulforschung (HoF), Halle‐Wittenberg, S. 59–69.
• Serrat, Olivier (2017): The Five Whys Technique, in: ebd. (Hg.), Knowledge Solutions: Tools, Methods, and Approaches to Drive Organizational Performance, Springer, Singapore, S. 307–310.