Qualitätsentwicklung ohne Rückmeldungen

Problembeschreibung

Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung (QE) in der Lehre bleiben vielfach ohne Feedback der Lehrenden und Studierenden. Aus den Erfahrungen mit Qualitätsprozessen außerhalb des Hochschulwesens ist allerdings eines bekannt: QE ohne Feedbackkultur ist ein ziemlich sicherer Weg dahin, dass die Bemühungen schleichend irrelevant werden. Was dauerhaft keine Resonanz erzeugt, versinkt im allgemeinen Desinteresse. Eine wichtige Ursache für ausbleibende Feedbacks sind fehlende oder unattraktive Mitwirkungsangebote, etwa ein wenig anregendes digitales Formular oder nichts weiter als eine eMail-Adresse ohne Information, wie mit Rückmeldungen verfahren wird, oder automatisierte No-reply-Antworten auf Kontaktaufnahmen. Dies sind Grundelemente eines Verbesserungsvorschlagswesens, die in jedem Handbuch zum (außerhochschulischen) Qualitätsmanagement stehen. Dass sie an Hochschulen häufig nicht umgesetzt sind, kann durchaus verwundern.

Lösung

Für das Qualitätsmanagement der Hochschule wird ein Verbesserungsvorschlagswesen etabliert, das verständlich ist und an dem sich alle Hochschulangehörigen niedrigschwellig beteiligen können. Der Hochschulöffentlichkeit werden die konkreten Ziele der Einführung des Verbesserungsvorschlagswesens transparent gemacht. Im Weiteren wird eindeutig angezeigt, zu welchen konkreten Prozess- und/oder Problembearbeitungen sachliches Feedback bzw. Mitwirkung erbeten wird. Auch ist im Intranet über die Eingänge und den weiteren Umgang damit zu informieren, ebenso über das jeweilige Ergebnis der Auswertung bzw. Verarbeitung eines Vorschlags. Das heißt zugleich, dass eine Person damit beauftragt sein muss, sich um die Schicksale der Vorschläge zu kümmern. Diese Person könnte zur Berichterstattung regelmäßig in den Akademischen Senat oder das Konzil eingeladen werden.

Lösungsbeschreibung

Ob Kommunikationskanäle funktionieren oder nicht, lässt sich leicht an den Einsendungen prüfen: Kommen gar keine oder betreffen sie Sachverhalte, die im eigentlichen Sinn nichts mit der Gestaltung der Lehre und ihrer Qualitätsentwicklung zu tun haben, dann gibt es Gründe für Veränderungen. Effektiv ist Feedback nicht allein dadurch, dass vom Empfänger darum gebeten wird. Dem Geber muss vor allem bekannt sein, für welche konkreten Sachverhalte sein Feedback erforderlich oder erwünscht ist. Dazu müssen Hochschulangehörige zu den Vorhaben der Hochschule in der Qualitätsentwicklung in Kenntnis gesetzt werden. Nur so lassen sich die Alltagserfahrungen der Hochschulangehörigen für die Entwicklung wertvoller Verbesserungsvorschläge zielgerichtet aktivieren. Ein Verbesserungsvorschlagswesen funktioniert dann gut, wenn es auf allen seinen Ebenen dialogisch gestaltet ist. Von zentraler Bedeutung ist die Qualität der Benachrichtigung, dass ein Vorschlag eingegangen ist. Besteht etwa eine Diskrepanz zwischen dem gegebenen und dem erforderlichen Niveau einer Einsendung, so können dem Absender Anregungen für die Formulierung zielführender Vorschlägen unterbreitet werden (vgl. Narciss 2013: 13).

Ergebnisse von Benchmark-Untersuchungen konnten zeigen: Ein Vorschlagswesen ist umso effektiver, je weiter oben es in der Hierarchie eines Unternehmens verankert ist. Für Hochschulen lässt sich daraus ableiten, dass ein Vorschlagwesen sich hinsichtlich der Anregung von Qualitätsentwicklungen als umso produktiver erweist, je näher es an der Entscheidungsebene für den Umgang mit Qualitätsfragen angelegt ist. Ebenso zeigt sich: Eine direkte und für den Feedback-Geber nachvollziehbare Reaktion auf seine Beteiligung wirkt auf das Mitwirkungsverhalten verstärkend.

Das Ziel sollte sein, das Verantwortlichkeitsgefühl der Hochschulangehörigen für Prozesse der Qualitätsentwicklung zu stärken, anstatt sie „nur“ dazu zu bringen, ihren Pflichten nachzukommen. Wesentlicher Einflussfaktor auf das Beteiligungsverhalten von Hochschulangehörigen an der Qualitätsentwicklung ist ihre intrinsische Motivation. Ein dementsprechendes Verbesserungsvorschlagswesen

• vermittelt Autonomie und Verantwortlichkeit (freie Wahl von Themen und Lösungswegen),
• ist vielfältig (es kann sich auf unterschiedliche Themen bezogen werden),
• strahlt operative Abgeschlossenheit aus (kurze Bearbeitungszeiten; Möglichkeiten zur selbständigen Einführung und Umsetzung offerieren),
• lässt Vorschlägen Bedeutung zukommen (Annahme und Umsetzung von Vorschlägen) und
• erteilt Feedback (zeitnahe Mitteilung von Eingang und Bearbeitungsstand an den Vorschlaggeber; differenzierte Begründung der Ablehnung von Vorschlägen). (Vgl. Von Bismarck 2000: 77)

Beispiele und weiterführende Informationen

• Narciss, Susann (2013): Designing and Evaluating Tutoring Feedback Strategies for digital learning environments on the basis of the Interactive Tutoring Feedback Model, in: Digital Education Review 23, S. 7–26; URL https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1013726.pdf (29.1.2021).
• von Bismarck, Wolf-Bertram (2000): Das Vorschlagswesen. Von der Mitarbeiteridee bis zur erfolgreichen Umsetzung, Rainer Hampp Verlag, München/Mering.