Prozesse werden getrennt voneinander in unterschiedlicher Verantwortung durchgeführt, ohne diese aufeinander abzustimmen

Problembeschreibung

Um Qualität und Leistung zu erhöhen, werden kontinuierlich neue Prozesse an Hochschulen eingeführt. Diese beziehen sich in der Regel auf bereits vorhandene Prozesse bzw. sind von solchen abhängig. Daraus ergeben sich Schnittstellen. Deren Gestaltung ist nicht trivial: Je mehr Schnittstellen und Interaktionspunkte ein Prozess besitzt, desto mehr Problem- und Fehlerpotenziale sind vorhanden. Damit sich diese nicht entfalten, sind Schnittstellen funktional und reibungsarm zu gestalten. Je weniger dies jedoch gelingt, desto höher sind anfallende Transaktionskosten. Das kostet Zeit, was wiederum die Zeitressourcen mindert, die an anderer Stelle für qualitativ hochwertige Leistungserbringungen aufgewendet werden können. Zusammen mit daraus folgenden Motivationseinschränkungen und Aufwandsausweichstrategien verdichtet sich dies zu einem Risikosyndrom für die wissenschaftlichen Leistungsprozesse: Es entstehen Risiken für die Qualität von Lehre und Forschung, deren Ursachen gerade in Bemühungen um die Qualitätsentwicklung in Lehre und Forschung liegen.

Lösung

Um die Steigerung der Transaktionskosten durch das Anwachsen von Schnittstellen zu begrenzen, wird ein Schnittstellenmanagement benötigt. Dieses kann und sollte auf einem Prozessmanagement aufbauen – mithin einem nicht wirklich neuen Instrument. Es muss zweierlei leisten: (1) die Erfolgsfaktoren für einen möglichst effizienten und effektiven Prozessdurchlauf kontinuierlich beobachten und Schwachstellen zeitnah identifizieren; (2) die Prozesse stetig an sich wandelnde Umweltanforderungen anpassen sowie weiterentwickeln.

Lösungsbeschreibung

Jede Interaktionsschnittstelle ist mit Transaktionskosten verbunden – Informations-, Anbahnungs-, Kontroll- und Durchsetzungskosten, Finanzen und Zeit. Die Transaktionskosten müssen nicht nur erbringbar sein. Vielmehr müssen die Akteure auch die Chance haben, ein vertretbares Verhältnis dieser Kosten zu dem prognostizierten Nutzen erkennen zu können. Gerade bei Aufgaben, die falsch zugeordnet sind (z.B. administrative Aufgaben, die von Wissenschaftler.innen erledigt werden müssen), ist beides kaum gegeben. Um Schnittstellenverluste zu reduzieren, lässt sich beim Prozessmanagement ansetzen.

Über dieses sind Prozesse klar zu definieren: Prozessparameter (z.B. formale und rechtliche Anforderungen, einschlägige Dokumente) und Prozessablauf (z.B. Aktivitätsschritte, beteiligte Personen). Darüber lässt sich die Formalstruktur der Prozesse abbilden und so deren Komplexität reduzieren. Die Erfassung solcher Prozesscharakteristika kann dann in Prozessoptimierungen münden, die auch ein verbessertes Schnittstellenmanagement ermöglichen. Die Aufgabe des Schnittstellenmanagements ist es dann, Schnittstellen unter Effektivitäts- und Effizienzaspekten zu analysieren, zu gestalten und zu kontrollieren. Zur ersten Detaillierung von Prozesseffizienz und ‐effektivität werden oftmals die klassischen Zeit‐, Kosten‐ und Qualitätskriterien herangezogen (Stratmann 2007: 14). Darüber hinaus existieren weitere Bewertungskriterien, wie z.B. Kapazitäts‐, Flexibilitäts‐, Integrations‐ und Komplexitätskriterien (Ley et al. 2012: 1039-1045).

Im Idealfall lassen sich sachlich unnötige Schnittstellen eliminieren, indem Prozesse zusammengeführt werden. Ist das nicht möglich, sollte das Schnittstellenmanagement dafür sorgen, dass die Prozesse bestmöglich aufeinander abgestimmt sind. Ad-hoc-Management sowie ressourcenaufwendige Improvisationen lassen sich so vermeiden. In der vielschichtigen Alltagspraxis der Hochschulen sind aber auch jene Faktoren zu berücksichtigen, die sich der Formalstruktur entziehen: informelle Kommunikationsstrukturen, ungeschriebene Regeln und Normen, informelle Machtbeziehungen, Konfliktarenen u.ä. Diese gilt es in Rechnung zu stellen, da sie wiederum erhebliche Transaktionskosten verursachen können. Formalität und Informalität spielen dann als Prozessqualitäten eine gewichtige Rolle. (Stratmann 2011: 15-22) Indem beide zunächst in verbaler Form beschrieben werden, lassen sich im Abgleich mit dem Referenzprozess (also so, wie er formal ablaufen müsste/sollte) Brüche feststellen, die auf Informalitäten hinweisen. Die so gewonnenen Informationen müssen dann verarbeitet werden: (1) Verweisen sie auf förderliche Ermessenspielräume, so können sie absichtlich unberücksichtigt bleiben. (2) Wenn sie Kosten verursachen, ist nach Wegen zu suchen, die Informalitäten zu eliminieren.

Beispiele und weiterführende Informationen

• Ley, Thomas/Marlen Jurisch/Petra Wolf/Helmut Krcmar (2012): Kriterien zur Leistungsbeurteilung von Prozessen: Ein State‐of‐the‐Art, in: Dirk Christian Mattfeld/Susanne Robra‐Bissantz (Hg.), Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2012 Tagungsband, GITO mbH Verlag, Berlin, S. 1037–1048.
• Stratmann, Friedrich (2011): Prozessorientierung in Hochschulen – mehr als Tools und Referenzmodelle, in: Peter Altvater/Martin Hamschmidt/Friedrich Stratmann (Hg.), Prozessorientierung in Hochschulen – mehr als Tools und Referenzmodelle, HIS Hochschulinformationssystem GmbH, Hannover, S. 1–23.
• Stratmann, Friedrich (2007): Supportprozesse in Hochschulen, in: Friedrich Stratmann/Peter Altvater/Carsten Bartels/Yvonne Bauer (Hg.), Benchmarking von Supportprozessen in Hochschulen, HIS: Forum Hochschule 6/2007, S. 7–30.