Angestrebte Veränderungsprozesse können bei den Hochschulangehörigen Widerstände hervorrufen

Problembeschreibung

Veränderungsprozesse an Hochschulen zielen meist auf organisatorische Innovationen. In ihrer Umsetzung muss berücksichtigt werden, dass jegliche Innovation zunächst etwas Noch-nicht-Mehrheitsfähiges darstellt. Umfassende Veränderungsprozesse sind häufig mit dem Problem behaftet, dass sie eine fassbare Gegenwart durch eine ungewisse und nur schwer greifbare Zukunft ersetzen. Es können z.B. große Unsicherheiten bestehen, ob die angestrebten Ziele tatsächlich erreichbar und die Risiken des Veränderungsprojekts zu kontrollieren sind. Vor diesem Hintergrund sind kurzfristig typischerweise keine Mehrheiten für eine Veränderung zu erobern. Entsprechend begrenzt ist die Akzeptanz der Hochschulangehörigen für Neuerungen.

Lösung

Bevor ein Veränderungsprozess in Gang gesetzt wird, wird eine realistische Einschätzung des Unterstützerpotenzials unternommen. Ist mehrheitlicher Widerstand gegen einen Veränderungsprozess zu erwarten, werden die Ursachen ermittelt. Auf dieser Basis wird der geplante Veränderungsprozess angepasst, so dass Widerständen schon prophylaktisch entgegengewirkt wird.

Lösungsbeschreibung

Typischerweise sind, jedenfalls kurzfristig, keine Mehrheiten für umfassende Veränderungen zu erobern. Allerdings kann meist dafür gesorgt werden, dass die Hochschulangehörigen nicht mehrheitlich gegen ein konkretes Veränderungsanliegen sind. Was ist dafür zu tun? Übermäßig viele Interessenkollisionen sind zu vermeiden. Zwar sind diese kaum völlig auszuschließen, doch es dürfen nicht zu viele werden. Ein Übermaß an Interessenkollisionen kann immer dann unterstellt werden, wenn die Interessen einer Mehrheit derjenigen, deren Mitwirkung entscheidend ist, dem jeweiligen Veränderungsanliegen zuwiderlaufen. Daher empfiehlt sich eine Diagnose des jeweils relevanten Sozialen Systems (nach König/Volmer 1999: 12), in das ein beabsichtigter Prozess eingebettet ist. Dazu werden folgende Leitfragen beantwortet:

• Welche Akteure sind für das jeweilige Anliegen relevant?
• Was sind die relevanten Ansprüche dieser Akteure in Bezug auf die Organisationsfunktion(en)?
• Welche Regeln des Akteurssystems beeinflussen den Erfolg (resp. können den Misserfolg verursachen)?
Welche Interaktionsstrukturen beeinflussen den Erfolg (oder Misserfolg)?

• Das Primärsystem umfasst die Akteure einschließlich ihrer subjektiven Deutungen, sozialen Regeln und Interaktionsstrukturen, die den jeweiligen Erfolg einer Veränderung maßgeblich beeinflussen: Sie sind in der Lage, ihn relevant behindern oder unterstützen können. Wurde dieses Primärsystem identifiziert, dann lässt sich z.B. abschätzen, von wo Einwände und Widerstände zu erwarten sind, und es kann dementsprechend agiert und vorgebeugt werden.
• Zum Sekundärsystem gehören die Akteure, zu denen anlassgebunden Beziehungen gepflegt werden müssen. Es handelt sich dabei in der Regel um Adressierungsverhältnisse.
• Die Peripherie bilden die übrigen Akteure, zu denen fallweise Beziehungen nötig sein können. Hier existieren keine Abhängigkeitsbeziehungen, die Adressierung ist nur unspezifisch.

Beispiele und weiterführende Informationen

• König, Eckard/Gerda Volmer (1999): Was ist Systemisches Projektmanagement?, in: dies. (Hg.), Praxis der systemischen Organisationsberatung, Deutscher Studien Verlag, Weinheim, S. 11–25