Die Arbeit des Hochschulmanagements und die Erwartungen des wissenschaftlichen Personals fallen auseinander

Problembeschreibung

Mit den neuen Tätigkeitsrollen im Hochschulmanagement haben manche keinerlei Erwartungen verbunden, andere sich durchaus Hoffnungen auf Arbeitsentlastungen gemacht – vor allem in den Bereichen, in denen seit Jahren eine Zunahme an Administration zu beobachten ist (z.B. Akkreditierung, Drittmitteleinwerbung, Lehrentwicklung). Denn immerhin: Die entscheidende Knappheit, die für Wissenschaftler.innen besteht, ist die ihnen zur Verfügung stehende Zeit. Das Hochschulmanagement sieht sich hier aber mit einem Vorwurf konfrontiert: Es beschäftige das wissenschaftliche Personal mehr damit, Ziele und Zielverfehlungen zu dokumentieren, statt es durch Entlastung darin zu unterstützen, an der Verfolgung dieser Ziele arbeiten zu können. Fortwährende Dokumentationsanforderungen stehen exemplarisch dafür. Konflikte und Widerstände sind die häufige Folge der Wahrnehmung solcher zusätzlichen Belastungen.

Lösung

Es können niemals alle Aufgaben zugleich angegangen werden. Daher sind Prioritätensetzungen vonnöten. Diese dürfen nicht willkürlich oder anhand individueller Vorlieben, sondern sollten kriteriengeleitet vorgenommen werden. Aus der Sicht des Hochschulmanagements, die zugleich die Sicht des wissenschaftlichen Personals einbezieht, lässt sich dabei als zentrales Kriterium folgende Frage einsetzen: Mit welchen Anliegen und Leistungen kann es gelingen, die eigene Funktion in der Hochschule als unabkömmlich zu inszenieren? Im Grundsatz gilt hier: Es sollen immer mehr Kräfte freigesetzt als gebunden werden. Das Einsetzen von Quick Wins, die den Nutzen der eigenen Tätigkeit bei den Wissenschaftler.innen unmittelbar verdeutlichen, kann sich dabei als hilfreich erweisen.

Lösungsbeschreibung

Um sich als unabkömmlich zu inszenieren, ist es erstens sinnvoll, den an der Hochschule bzw. beim wissenschaftlichen Personal vorhandenen Leidensdruck bzw. die Unterstützungsbedarfe zu identifizieren. Anschließend ist die Priorisierung der eigenen Arbeit danach vorzunehmen, mit welchen Maßnahmen der Leidensdruck spürbar gemindert werden kann. Zweitens kann die Auswahl der Aktivitäten danach vorgenommen werden, welche Missstände mit denen die größten restriktiven Wirkungen einhergehen.

Aber auch Kleinigkeiten gilt es zu berücksichtigen: Führt eine Anforderung an das wissenschaftliche Personal erst einmal zu höherem Aufwand, aus dem dann irgendwann und vielleicht eine Arbeitserleichterung werden könnte, so ist in der Regel die Bereitschaft gering, diese zu bedienen (Heilmann/Schön 2020). Daher muss jeder Aufwand nicht nur erbringbar sein, sondern für die Akteure auch wahrnehmbar in einem angemessenen Verhältnis zu dem prognostizierten Nutzen stehen. Denn jede Initiative ist immer dann gefährdet, wenn die Transaktionskosten die prognostizierten Transaktionsgewinne übersteigen. Ganz anders verhält es sich hingegen, wenn Quick Wins möglich sind, d.h. schnell zu implementierende Lösungen von geringer Komplexität bei gleichzeitig hohem Nutzenpotenzial.

Die individuelle Neigung, eine zusätzliche Anforderung zu bedienen, ist jedenfalls umso höher, je deutlicher – und vor allem schneller – die daraus resultierenden Effekte den zu erbringenden Aufwand überschreiten. Ratsam ist es schließlich, dem wissenschaftlichen Personal nachvollziehbar zu machen, (1) wann welche Prozesse durchgeführt werden (sollen) und (2) auf welche entlastenden Effekte ihr Umsetzung kurz-, mittel- und langfristig abzielt.

Beispiele und weiterführende Informationen

• Heilmann, Thomas/Nadine Schön (2020): NEUSTAAT. Politik und Staat müssen sich ändern. 64 Abgeordnete & Experten fangen bei sich selbst an – mit 103 Vorschlägen, Finanzbuch Verlag, München.